O que é o NPS 3.0?

Recentemente, Fred Reichheld lançou o NPS 3.0 em um artigo na Harvard Business Review. Uma versão mais atualizada da métrica que já é utilizada por inúmeras empresas, por sua importância para entender a lealdade dos clientes.

Desde seu lançamento, em 2003, o NPS (Net Promoter Score) precisou evoluir bastante, principalmente por causa do mau uso de empresas que tiraram o foco da metodologia.  A pesquisa passou até a ser considerada por algumas pessoas como “métrica de vaidade”, que fez um dos criadores perceber a necessidade de fortalecer, mesmo sendo simples, a prática da metodologia correta. 

No artigo, Fred reforça o NPS com o setor financeiro/contábil, mostrando por A + B que é preciso se preocupar com a experiência do cliente, por exemplo, e que clientes promotores podem ser considerados ativos na sua empresa. Eles estão mais propícios a fazer novas compras pois já conhecem sua entrega de valor e também podem fazer indicações. Com isso, aumenta a sua taxa de clientes “ganhos”; por outro lado, os clientes detratores são considerados passivos.

Neste artigo você verá:

Então vamos começar do começo. 

A História do NPS

Antes de falarmos da sua atual versão, vamos contar um pouco sobre como tudo começou.

O ano era 2003, o NPS (Net Promoter Score), também conhecido como “Pergunta definitiva” tem sua primeira versão disponibilizada por seu criador, Fred Reichheld, na Harvard Business Review com o título “The one number you need to grow” que traduzido significa  “O único número que você precisa para crescer”.

Diferente do que se costumava utilizar na época, que eram pesquisas extensas repetitivas e até mesmo complicadas que gerava baixas taxas de resposta, a proposta foi com apenas uma única pergunta, fazer o seguinte questionamento para o cliente:

“Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar nossa empresa a um amigo?”

Como consumidor, você já deve ter visto essa pergunta dezenas de vezes e é por meio dela que a empresa garante que os seus clientes estejam satisfeitos com seus produtos/serviços. Caso não estejam, providências podem ser tomadas. 

Como se Calcula o NPS?

Em seu artigo “Net Promoter 3.0: A better system for understanding the real value of happy customers” (“Um melhor sistema para entender o real valor dos clientes felizes”), Fred explica que “Para calcular o Net Promoter Score geral da sua empresa, você subtrai a porcentagem de seus clientes que são detratores da porcentagem que são promotores”.

Por esse cálculo, ilustrado na imagem acima, é obtida a porcentagem do NPS da sua empresa.

Vamos ilustrar esse cálculo com um exemplo

Imagine que você está realizando uma estratégia de NPS na sua empresa. Ao disparar a pesquisa você obtém o seguinte resultado.

Total de opiniões Promotores Neutros Detratores
100 70 20 10
70% 20% 10%

Percentual de Promotores: 70%

Percentual de Detratores: 10%

Score de NPS: 60

Mas não se engane, saber efetuar um cálculo não é garantia alguma de que você está usando essa métrica corretamente.

Depois de obtidos os resultados, é necessário interpretá-los. As situações divergem em cada empresa e isso pode ser controlado com uma equipe experiente nessa gestão.

Para saber o que fazer com seus resultados, continue a leitura.

Qual a diferença entre o NPS 1.0 e o NPS 2.0?

Como tudo na vida, algo bom sempre dá para melhorar. O NPS em seu início não era totalmente desenvolvido, então a versão 2.0 veio para corrigir essas lacunas. 

O NPS em sua primeira versão da métrica, criada e divulgada por Fred Reichheld em 2003, não contava com muitos critérios e era bem fácil de ser entendida por qualquer pessoa.

O essencial era que uma pergunta pequena e direta fosse feita aos clientes logo após a venda, e esse questionamento era capaz de medir a lealdade dessas pessoas quanto ao serviço recebido. Como já visto, a pergunta mais eficiente foi :“De 0 a 10, quanto você indicaria esta empresa para os seus familiares e amigos?”.

Depois disso, o NPS, que tratava-se apenas dessa pergunta, passou a ser um sistema, composto por mais recursos, e que abrangia mais áreas.

Uma prova dessa melhoria é que além da pergunta já utilizada, que continuou a ser feita, outra também foi incorporada ao sistema. A segunda pergunta questionava o motivo da nota dada. Por exemplo, se alguém desse uma nota baixa e se encaixasse como um cliente detrator, teria de explicar o porquê de sua avaliação ruim. 

Também começou-se a mostrar o valor do feedback de cada cliente e agradecer por ele. Esses eram incentivados a mostrar esse retorno e a empresa também poderia deixar claro que usaria suas considerações para fazer melhorias.

Qual a diferença entre o NPS 2.0 e o NPS 3.0?

A passagem para o NPS 3.0 foi recente, o livro que explicará esse processo ainda nem foi lançado. Também feito por Fred, ele tem data de lançamento prevista para dezembro deste ano e promete apresentar essa atualização de uma métrica tão usada como futuro das empresas.

Nesta mais recente atualização, a métrica é usada mais do que nunca para elucidar o cliente sobre a relevância de sua colaboração, por meio do feedback.

Agora, no entanto, a abordagem é direcionada para as empresas, com a intenção de mostrar que o monitoramento da experiência do cliente traz resultados financeiros positivos. Isso é chamado de métrica de growth (ou métrica de crescimento).

O NPS 3.0 mede o crescimento da empresa baseado na satisfação do cliente, ou seja, não pode existir a “desculpa” de que o feedback não é interessante para aqueles que buscam lucros, Fred provou que, muito mais que interessante, ele é essencial. 

Como se calcula o NPS 3.0 ?

Um ponto super interessante do NPS é que tudo o que você já aprendeu desde a versão 1.0 continua valendo, a métrica do score continua a mesma subtraindo o percentual de promotores do percentual de detratores.

A pergunta aberta que vai lhe proporcionar os insights com relação ao motivo da nota que o cliente deu para sua empresa também continua.

Mas afinal o que mudou realmente?

No NPS 3.0 o Fred Reichheld veio provar que cuidar dos clientes promotores realmente traz resultados e agora teremos uma vinculação com dados financeiros.

Primeiro passo que você deve fazer a partir de agora, adicionar uma nova informação no seu CRM, ERP ou a boa e velha planilha de dados. Como esse cliente foi capturado “ganho” ele veio por indicação ou “compra” por meio de publicidade, ofertas promocionais.

A evolução principal do NPS 3.0 se chama cálculo de crescimento ganho que tem dois elementos. O primeiro é o componente “back-for-more” capturado da métrica (NRR) conhecida como retenção de receita líquida, muito usada principalmente em empresas (SaaS) software como serviço. Após organizar as receitas por cliente, você consegue determinar seu NRR.

Basicamente conte as receitas deste ano de clientes que estiveram com você no ano passado, dividir esse valor pelas receitas totais do ano passado e expressar o número como uma porcentagem.

O segundo componente é o (ENC) ganho de novos clientes. É a porcentagem de receita de novos clientes que você conquistou por indicação (em vez de comprados por meio de canais promocionais). Como mencionado anteriormente a empresa precisa identificar porque os clientes escolhem sua empresa. Quanto mais cedo você conseguir estimar as receitas vindas do ENC, poderá concentrar melhor seus investimentos em aquisição de clientes.

Ao acompanhar os comportamentos dos clientes marcados como ganhos versus comprados será muito mais fácil para você determinar o valor de vida útil relativo, explicando quais segmentos de clientes e canais de aquisição representam os melhores investimentos.

Para encontrar sua taxa de crescimento, use NRR e ENC juntos e, em seguida, subtraia 100%. Vejamos um exemplo. As receitas da empresa A cresceram de US $100 em 2020 para US $130 em 2021, ou seja 30%. Em 2021, os clientes que estavam nos livros em 2020 responderam por US $85 da receita. Alguns deles expandiram suas compras em um total de US $5, mas esse crescimento foi mais do que compensado por outros clientes que reduziram as compras em um total de US $20, resultando em um NRR de 85%. Os novos clientes responderam por US$45 em receitas — US$25 de novos clientes ganhos (referências) e US$20 de novos clientes comprados. Somar o NRR (85%) e o ENC (25%) e, em seguida, subtrair por 100% isso resulta em uma taxa de crescimento ganho de 10%.

Agora, veja a outra empresa hipotética com o mesmo crescimento de receita informado que a Empresa A, mas fontes de crescimento muito diferentes. A empresa B tem um NRR de apenas 65% – muito inferior ao da empresa A. Embora as duas empresas pareçam estar na mesma trajetória, a Empresa B está alcançando seu crescimento de receita comprando agressivamente novos clientes. Isso quase certamente penalizará os ganhos atuais e futuros e provará ser uma estratégia insustentável

Fonte: https://hbr.org/2021/11/net-promoter-3-0?language=pt

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